아마존 인터넷 서점에서 경영부문 베스트셀러 3년 연속 1위를 차지했던 책으로 세계 최고의 경영컨설턴트가 알려주는 성공적 경영혁신의 전략!

근래에 들어 경영계에서는 '점진적인 변화'가 아닌 지속적으로 반복하는 '새로운 혁신'이라는 방식으로 돌아서고 있다. 그러나 하루가 다르게 변하는 경영 환경 때문에 경영자도, 직원들도 기대만큼의 성과를 얻지 못하는 경우가 많다. 존 코터는 세계 최고의 경영컨설턴트로서 기업혁신에 있어서 실패를 가져다 주는 8가지 함정을 분석해주고, 다시 성공을 위한 '8단계로 이루어진 경영혁신의 틀'을 제시해준다.
당신의 기업이 이 중 단 한 가지라도 해당한다면 지금 당장 이 책을 들어라!
·첫 번째 함정 : 직원들의 위기의식이 없다
·두 번째 함정 : 핵심인사가 빠진 나약한 팀이 혁신을 이끈다
·세 번째 함정 : 1분 안에 설명할 수 있는 비전이 없다
·네 번째 함정 : 사장이나 간부만 비전에 심취하고 대부분은 무관심하다
·다섯 번째 함정 : 고집불통 간부가 권한을 독차지한다
·여섯 번째 함정 : 큰 꿈에만 사로잡혀 단기적 성과를 이루지 못한다
·일곱 번째 함정 : 항상 틈을 노리는 보수세력의 존재를 잊는다
·여덟 번째 함정 : 새로 도입한 제도와 옛날부터 내려온 기업문화가 맞지 않는다
저자가 말하는 변화를 성공으로 이끄는 8단계 과정
◆ 1단계 : 위기감 조성
◆ 2단계 : 강력한 팀의 구성
◆ 3단계 : 비전과 전략의 개발
◆ 4단계 : 새로운 비전을 널리 알리기
◆ 5단계 : 부하 직원의 권한 넓혀 주기
◆ 6단계 : 단기간에 가시적인 성과 얻기
◆ 7단계 : 프로젝트의 본격적인 추진
◆ 8단계 : 새로운 제도의 정착

서문
제Ⅰ부 기업의 경영혁신, 왜 실패하는가?
제1장 변화를 망치는 여덟 가지 실수
·첫 번째 실수 : 자만심을 방치하였다 ·두 번째 실수 : 혁신을 이끄는 강력한 팀이 없다 ·세 번째 실수 : 5분 안에 설명할 수 있는 비전이 없다 ·네 번째 실수 : 비전을 전사적으로 전파하지 못한다 ·다섯 번째 실수 : 방해물, 특히 무사안일주의 관리자를 방치해 둔다 ·여섯 번째 실수 : 단기간에 가시적인 성과를 보여 주지 못한다 ·일곱 번째 실수 : 샴페인을 너무 일찍 터뜨린다 ·여덟 번째 실수와 치명적 결과
제2장 왜, 다시 경영혁신인가?
·바꾸지 않으면 안 되는 이유 ·20세기의 뿌리는 한 번에 뽑히지 않는다 ·변화를 '관리'하기와 '주도'하기 ·변화의 힘이 곧 경쟁력이다
제Ⅱ부 변화를 성공으로 이끄는 8단계 과정
제3장 위기감 조성
·자만심의 한 가지 사례 ·자만심에 빠지게 되는 원인 ·호화로운 사무실은 당장 폐쇄하라 ·소 잃기 전에 외양간을 고치려면 ·고위층보다 하위직의 역할이 중요하다 ·위기감은 어느 정도가 적당한가?
제4장 강력한 팀의 구성
·고립된 최고경영자, 독불장군의 최후 ·신뢰받지 못하는 팀의 헛고생 ·발빠른 팀의 활약 ·성공적인 지도부 구성하는 법 ·피해야 하거나 잘 감독해야 할 사람들 ·신뢰와 공동목표가 팀워크의 생명 ·타성과 보수세력을 이겨 내는 힘
제5장 비전과 전략의 개발
·왜 비전이 필수적인가? ·효과적인 비전이란 ·고객, 주주, 직원의 이익을 보장하라 ·실현 가능성을 생각하라 ·구체성, 융통성, 그리고 전달의 용이성 ·훌륭한 비전과 쓸모 없는 비전의 몇 가지 사례 ·어떻게 만드는가
제6장 새로운 비전을 널리 알리기
·의사 전달 과정에서 실패한 두 가지 사례 ·전달의 어려움과 일곱 가지 원칙 ·첫 번째 원칙 : 쉬운 용어 사용 ·두 번째 원칙 : 은유법, 유추법, 사례의 이용 ·세 번째 원칙 : 다양한 방법과 기회를 이용 ·네 번째 원칙 : 반복, 반복, 그리고 또 반복 ·다섯 번째 원칙 : 솔선 수범 ·여섯 번째 원칙 : 모순처럼 보이는 사실은 분명히 해명할 것 ·일곱 번째 원칙 : 먼저 잘 들은 뒤, 잘 듣게 만들어라
제7장 부하 직원의 권한 넓혀 주기
·상급자 위주의 조직구조 개선 ·직원에 대한 교육훈련 실시 ·노력한 만큼 보상해 주는 인사관리 시스템 ·권한을 계속 독차지하려는 일선 감독자 다루기 ·엄청난 잠재력의 이용
제8장 단기간에 가시적인 성과 얻기
·단기적 성과의 유용성과 한 가지 사례 ·유익한 회의를 여는 것 자체는 성과가 아니다 ·경영혁신에 미치는 영향 ·우연한 성과를 바라지 말고 체계적인 계획을 세울 것 ·부담을 준다고 나쁜 것만은 아니다 ·술수와 다른 점 ·리더도 관리 능력이 필요하다
제9장 프로젝트의 본격적인 추진
·저항세력은 항상 틈을 노리고 있다 ·부서간 비효율적인 연계성의 문제 ·사무실의 가구들이 끈으로 얽혀 있다면 ·복잡한 조직의 혁신 요령 ·불필요한 관련성은 과감하게 제거하라 ·갈 길은 멀고
제10장 새로운 제도의 정착
·기업문화가 중요한 이유 ·새로운 제도를 옛날식 문화에 접목할 때 ·새로운 제도가 옛날식 문화를 대체할 때 ·기업문화 혁신은 맨 처음이 아니고 맨 마지막에 하는 것
제Ⅲ부 21세기는 우리에게 무엇을 요구하는가
제11장 앞서가는 기업의 조건
·위기의식의 유지 ·팀제의 효과적인 운영 ·리더십을 배양하는 인큐베이터 ·최대한의 자율성을 갖는 직원들 ·수평적이고 군살 없는 조직구조 ·부서의 독립성을 높이는 '조직 청소 작업' ·적응력 높은 기업문화 ·'점진적인' 변화에 대한 미련을 버려라
제12장 자기 계발의 핵심, 리더십과 평생학습
·21세기형 경영자의 모델 ·평생학습과 리더십 기술의 상호 보완 ·장기적인 학습에 의한 성장의 위력 ·평생학습자의 습관 ·21세기의 우리들 생애 ·미래를 향한 도약
옮기고 나서

■ 미디어 리뷰
조직의 변화를 돕기 위한 이론이지만 개인의 변화에도 충분히 활용할 수 있다. 위기감을 자신에게 설득하고 삶의 비전을 창조하는 일, 일상적 현실 속에서 이를 실천함으로써 가장 빨리 결정적 성과를 만들어내는 일, 성공을 통해 변화의 능력을 자신 속에 정착시키는 일은 조직과 개인 모두에게 공통적으로 적용되는 적절한 기술적 충고이다.
┃구본형 | 변화경영전문가, 동아일보 99/10/16
전환기 한국기업의 경영자에게 꼭 권하고 싶은 책
IMF사태를 전후해 많은 한국기업들이 변신을 시도하고 있지만 결과적으로 변신에 성공한 경우는 드물다. 기업변신 분야의 권위자인 미국 하버드대의 코터 교수는 기업이 변신에 실패하는 원인과 성공하는 구체적 방법론을 본서에서 함께 제시하고 있다.
저자는 기업이 변신에 실패하는 이유로 *무사안일주의 *비전 부재 *비전에 대한 공감대 미흡 *강력한 혁신팀 부재 *보수 저항세력 방치 *단기 성과 미흡 *초기 성공에 대한 자아도취 *새로운 기업문화의 접목 실패 등 여덟가지를 들고 있다. 이 중에서도 한국기업의 현실을 감안할 때 우리의 관심을 끄는 대목은 다음 세 가지이다.
첫째, 리더십과 관리능력을 겸비한 핵심간부들로 구성된 혁신지도부를 만드는 것이 급선무이다. 크라이슬러의 리 아이아코카나 IBM의 루 거스너 등 아무리 막강한 힘을 가진 최고경영자라 할지라도 비전을 전파하고 수십개의 혁신프로젝트를 관리하는 일을 혼자 할 수는 없다.
둘째, 비록 강력한 지도부를 구성하더라도 처음 6∼18개월내에 가시적인 성과를 내지 못하면 혁신은 실패로 끝날 가능성이 높다. 장기적인 비전에만 사로잡혀 단기 성과를 소홀히 하면 구성원들의 위기의식이 급격히 떨어지고 저항세력의 공격도 받게 된다.
끝으로 샴페인을 너무 일찍 터뜨려 지금까지 이룩해 놓은 노력이 수포로 돌아가는 일이 없도록 해야 한다. 인텔이 메모리회사에서 마이크로프로세서 회사로 변신하는데 7년 이상 걸렸듯이 기업변신을 위해서는 지속적인 혁신이 필요하다.
미국 기업의 사례들을 바탕으로 저술된 점이 아쉽기는 하지만 전환기 한국기업의 경영자에게 꼭 권하고 싶은 책이다.
┃이동현 교수 | 가톨릭대 경영학 교수, 동아일보 99/6/12
경영 혁신을 성공으로 이끄는 길
리엔지니어링, 다운사이징, 리스트럭처링, 전략재구축... 이름은 다르지만 모두 경영혁신을 위해 기업들이 앞다퉈 도입한 기법이다. 하루가 다르게 변화하는 경영 환경에 적응하기 위해 경영자들은 끊임없이 조직 혁신에 골몰한다. 하지만 불행하게도 그 성과는 기대에 미치지 못하는 경우가 많다.
'기업이 원하는 변화의 리더' (존 코터 저, 한정곤 역, 김영사, 8천9백원)는 혁신 작업의 실패 원인을 분석하고 성공에 이르는 지름길을 명쾌하게 제시한 책이다. 하버드 경영대 교수인 저자가 지난 15년동안 여러 기업이 시행해온 경영 혁신사례를 지켜보면서 얻은 결과다.
저자는 혁신에 실패한 경영자들이 공통적으로 저지르는 실수를 8가지로 정리한다.
즉 ①자만심을 내버려둔다 ②혁신을 이끄는 강력한 팀이 없다 ③5분안에 설명할수 있는 비전이 없다 ④비전을 회사 전체로 퍼뜨리지 못한다 ⑤무사안일한 관리자를 방치한다 ⑥단기적 성과가 없다 ⑦샴페인을 너무 일찍 터뜨린다 ⑧새 제도를 조직문화로 승화시키지 못한다 등 8개 함정을 경계하라고 조언한다.
저자는 이러한 실패 원인 분석을 바탕으로 변화를 성공으로 이끄는 8단계의 과정을 내놓는다.
우선 혁신을 위해 경영자가 가장 먼저 취할 행동은 위기감을 조성하는 것이다. 상황이 나빠지고 있는데도 조직원들은 자만심에 빠져 위기를 인식하지 못하는 경우가 많다는 지적이다. 회사의 취약한 분야를 과감히 공개하고 호화로운 사무실을 철거하는 등 경영자부터 위기의식을 느끼고 있음을 조직원들에게 알릴 필요가 있다. 이러한 바탕위에 경영자는 혁신을 이끌 강력한 팀을 구성하고 비전과 전략 개발에 들어간다.
이 경우 비전은 절대 모호해선 안된다. 저자는 '원만한 노사관계' '안전한 제품'처럼 관념적인 목표는 아무런 도움이 되지 않는다고 강조한다. 몇년내에 어떤 방법을 통해 몇%의 성과를 올리겠다는 구체적인 목표를 제시해야 한다. 이와함께 비전을 조직원들에게 빠르고 정확하게 전달하는 일도 중요하다.
저자는 이렇게 경영 혁신의 기반이 잡힌후 '경영자는 부하직원의 권한을 넓혀주라'고 주문한다. 세분화된 일들을 모아 한 사람에게 위임하는 것이 오히려 효율적이라는 뜻이다.
물론 직원에 대한 교육 프로그램과 성과만큼의 보상 체계는 분명히 해 두어야 한다.
단기간에 가시적인 성과를 얻는 것 또한 중요한 과정이다. 대규모의 경영 혁신은 시간이 걸리게 마련이다. 그러나 자신의 노력이 결실을 맺고 있다는 증거를 눈으로 직접 확인하고 싶은 것이 사람의 생리다. 비록 작지만 구체적으로 실현된 성과는 조직원들의 사기를 올려줄 뿐 아니라 조직내의 회의론자들을 무력하게 하는 부수 효과까지 얻을 수 있다.
경영자는 단기적 성공에 이어 더욱 규모가 큰 혁신 프로젝트를 추진해야 한다.
마지막 단계는 새로운 제도가 조직내에 뿌리내리도록 하는 작업이다. 진정한 혁신은 일회성으로 그치지 않고 전 조직원들의 사고 속에 튼튼히 자리잡아야 가능하기 때문이다.
저자는 다가오는 세기에서의 성공은 리더십과 평생학습에 달려있다고 결론짓는다.
최고 경영자의 '큰 지도력'과 조직원이라면 누구나 발휘할수 있는 '작은 리더십', 그리고 자기계발의 핵심인 '평생학습'이 삼위일체를 이룰때 기업의 성공이 보장된다는 것이다.
┃박해영 기자 | 한국경제신문 99/6/3

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■ 본문 속으로
단기간에 가시적인 성과 얻기
경영혁신 과정 중 제6단계인 이 단계에 이르러 우리가 만들어 내야하는 결과물은 가시적인 것이어야 하며 모호해서는 안 된다. 모호한 것은 하등 도움이 되지 않는다. 비슷한 정도의 것도 도움이 되지 않는다.
유익한 회의를 개최하고 있다는 사실 그 자체는 단기적 성과가 아니다. 두 사람이 다투는 것을 말리는 것도, 엔지니어링 담당 부장이 훌륭하다고 칭찬할 정도의 새로운 설계도를 만들어 내는 것도, 새 비전을 소개하는 설명서를 5000부씩이나 전 회사 안에 뿌리는 것도 모두 마찬가지다. 이런 일들 모두가 중요한 것이긴 하지만, 그 어느 것도 훌륭한 단기적 성과의 표본이 되지는 못한다.
단기적 성과라는 것은 적어도 다음의 세 가지 특성을 가져야 한다.
1. 눈에 보여야 한다 : 많은 사람들이 그 결과가 진짜인지 가짜인지 직접 볼 수 있어야 한다.
2. 모호하지 않아야 한다 : 결과에 대하여 왈가왈부 논쟁이 없어야 한다.
3. 경영혁신 운동과 분명히 연계되어 있어야 한다.
한 리엔지니어링 프로젝트의 목표가 12개월 후에 원가절감의 효과가 나타나도록 만드는 것이었고 실제로 이를 이룩했다면, 우리는 이를 성과라고 부를 수 있다. 경영혁신 초반에 실시한 조직개편결과 신제품 개발주기의 첫단계에 걸리는 시간이 10개월에서 3개월로 줄었다면 이것도 성과라 할 수 있다. 한 기업을 흡수합병하는 과정에서 동질화를 빨리 성공시켜서 <비즈니스 위크>지가 이에 대해 칭찬하는 기사를 실었다면 이것도 성과라 할 수 있다.
규모가 작은 회사나 대기업의 한 작은 단위부서라면 6개월 정도에 첫 번째 성공을 거둘 수 있어야 한다. 규모가 큰 회사에서는 18개월 정도에 확실한 성공을 거두는 것이 필요하다. 이는, 규모에 상관없이 어떤 회사든 경영혁신이 정상궤도에 오르기 전 초반에 이 제6단계에서 요구하는 단기적 성과를 얻어 내야 한다는 것을 의미한다. 여러 단계에 속하는 일들을 한꺼번에 하는 것은 일을 복잡하게 만들 수 있으나, 대규모 경영혁신을 성공시키려면 으레 그렇게 해야만 한다.
┃171-172 쪽 |

존 코터(John P. Kotter) 소개

현재 하버드 경영대학의 마쯔시다 리더십 석좌교수이면서 코터회사의 설립자이자 사장이다. MIT와 하버드를 졸업하여 33세에 교수로 임명된 그는 하버드 역사상 가장 젊은 나이에 교수가 된 영광스러운 기록을 갖고 있으며,
≪리더십의 요소(The Leadership Factor)≫ ≪힘과 영향력: 형식적인 권위를 넘어서(Power and Influence: Beyound Formal Authority)≫ ≪기업문화와 그 운용(Corporate Culture and Performance)≫ ≪새로운 규칙: 오늘날의 기업 세계에서 성공하는 법(The New Rules: How to Succeed in Today's Post-Corporate World)≫
등의 경영계 최고 베스트셀러를 낸 바 있다.
또한 '하버드 비즈니스 리뷰(HBR)'를 통해 발표한 논문들은 20여 년 동안 100만 부 이상 판매되었으며 경영대학 교과과정 혁신으로 EXXON 상, 가장 우수한 HBR 논문으로 McKinsey 상을 수여했다.
지금도 전세계를 망라한 최고 경영자 모임에서 강의를 하며 기업들의 성공적인 경영혁신을 돕고 있다.

존 코터(John P. Kotter) 최근작

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